Op de WorkPlace Xperience 2025 liet Rabobank met een sessie Tender Talks over Soft Services zien dat een innovatief tendertraject tot hogere kwaliteit leidt.
Rabobank doorliep een grootschalig tendertraject met als doel alle facilitaire soft services onder te brengen bij één partner. Dit kwam voort uit de versnipperde situatie, met onder meer 2000 contracten voor software, 80 schoonmaakpartijen en 20 cateringleveranciers. De vastgoedportefeuille werd teruggebracht van 400 naar 105 gebouwen. In 2025 wordt nog eens 15.000 m² afgebouwd. Deze transformatie vroeg om een partner die mee kan bewegen met veranderende eisen en schaal. Caroline van den Berghe – HR en John Verkuijlen – Manager Facilitaire Services vertellen over het tendertraject.
Waarom een nieuwe aanpak?
De coronapandemie liet zien hoe lastig het is om met tientallen leveranciers te schakelen. Een centrale partner bleek noodzakelijk voor: uniformiteit in dienstverlening, flexibiliteit bij veranderende omstandigheden en schaalvoordelen en kostenbeheersing.
De tender startte in november 2023. Het ‘standaard’ tenderproces werd versterkt door een dialoogproces in elke fase. Gestart werd met zes partijen, waarbij er steeds twee afvielen. De dialoog bestond uit:
-
Schriftelijke ronde
-
Na elke schriftelijke ronde live gesprekken
-
Schouwen met inhoudelijke experts
De aanpak leverde op: een betere afstemming van verwachtingen, meer wederzijds begrip, hogere kwaliteit van de voorstellen en een verheldering van de ‘cultural fit’. Caroline en John geven aan dat ze deze aanpak bij toekomstige aanbestedingen opnieuw zullen inzetten – zowel bij soft als hard services. “Je wil niet alleen schone ramen, je zoekt ook een partner voor transformatie.”
Vragen uit het publiek – Q&A met Caroline en John
Wat waren obstakels tijdens het traject?
Rabobank is traditioneel terughoudend met uitbesteden en regie uit handen geven zit niet in het DNA. De verkoop van panden gaat gepaard met marktgevoelige informatie.Veel zaken laten zich moeilijk vooraf plannen maar moet je wel oplossen in het proces.
Hoe houden jullie regie en sturing?
De ‘knip’ in verantwoordelijkheid ligt tussen operationeel en tactisch (niet zoals vaak tussen tactisch en strategisch). De nieuwe partij is naast de bestaande organisatie gepositioneerd, niet ter vervanging.Contractmanagement is gecentraliseerd; één persoon beheert nu contracten waar eerder acht mensen aan werkten.
Welke vaardigheden zijn ontwikkeld?
-
Transparantie: open zijn over vastgoedplannen, ook richting marktpartijen.
-
Doorvragen: wat betekent een voorstel en woorden op papier écht?
-
Vertrouwen opbouwen: transparantie werkte wederzijds.
-
Kritisch toetsen van eisen: niet alles ‘dichtregelen’, maar op hoofdlijnen durven aanbesteden.
Wat bracht de dialoog anders dan een traditionele tender?
Je leert het ‘DNA’ van een partij echt kennen: zaken als medewerkerstevredenheid, social return, en cultuur kwamen ter sprake: hoe kijken organisaties daar tegen aan binnen hun eigen organisatie.De dialoog bracht informatie boven water die met alleen een vragenlijst nooit beschikbaar was gekomen. Het is waarschijnlijk dat zonder de dialoog een andere partij was gekozen.
Hoe borgden jullie objectiviteit?
Breed beoordelaarsteam met verschillende perspectieven (medewerkers, klanten, CMS). Vooraf gemaakte scoresheets die vast staan.
Hoe gingen jullie om met voortschrijdend inzicht?
Door heldere kaders vooraf te stellen, kon binnen de dialoog beter beoordeeld worden. Die kaders veranderden niet. De argumentatie achter keuzes werd vooral sterker, door de dialoog kun je vooral beter erachter komen hoe een partij werkelijk scoort. De dialoog gaf ruimte voor verdieping zonder koerswijziging.
Werd gekozen op prijs of kwaliteit?
Kwaliteit woog zwaarder dan prijs. De gekozen partij paste het beste bij de organisatievisie en cultuur.
